基于心理契约的员工激励 (1)

发布于:2021-10-04 23:33:06

BUSINESS REVIEW

商业经济评论

基于心理契约的员工激励
文 | 马彩凤 赵中利

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关键词 : 心理契约 , 员工激励 , 激励模型 , 激励策略

心理契约作为激励员工的一个有效因 素,以及组织和员工之间内隐的相互期望, 已经成为组织行为过程中员工和组织关系联 系的纽带。对于员工来讲,他们在组织中期 望构建一个良好的心理契约来达到他们的收 入目标和个人发展空间,形成和谐的人际关 系,在组织行为中保持愉快、轻松的心情, 营造一个理想的工作氛围。对于组织来讲, 组织可以从心理契约的新视野去激励员工, 利用组织中的心理契约关系,对员工进行引 导和开发,使之朝着组织追求的目标发展。

员工对组织付出努力的程度。 建立基于心理契约的激励机制,可以引 起员工和组织双方对相互期望的重视,加强 相互责任意识以及自我约束和自我控制,从 而有效整合各种激励手段,实现员工价值与 组织价值在更高水*上的和谐统一。在借鉴 前人研究的基础上,根据 Porter-Lawler 综 合激励模式,可以构建一个基于心理契约的 员工激励模型 (图 1)该模型由五个阶段构成: , 第一阶段是心理契约的形成阶段,它是 实现有效的员工激励的前提。在这一阶段中, 员工和组织之间就组织目标、责任、义务等

对绩效结果应进行公*、科学的评价 ; 第四阶段为价值回报阶段,员工不但可 以根据现有的工作绩效获得工资、奖金、福 利等物质报酬, 还可以获得包括荣誉、 晋升、 授权等在内的精神报酬,同时还可以收获 和谐的人际关系。若组织给予的报酬满足了 员工的心理预期,员工就会产生公*感和满 足感 ; 第五阶段为满意强化阶段,此时员工的 满意又能对心理契约的缔结产生积极的强化 作用,成为其继续努力工作的动力 ; 如果员 工的需要没有得到满足,就有可能单方面改 变心理契约的内容,此时激励就可能失效, 员工将选择新的个体行为,为此激励过程就 需要重复。 这 5 个阶段共同构成一个循环过程,在 这一过程中,作为激励中介的心理契约不断 得到修复和改善,从而激励着员工为个人目 标和组织目标的实现而努力,实现个人和组 织的双赢。

基于心理契约的员工激励模型
心理契约这一概念是 20 世纪 60 年代 由 Arigyris 提出并应用于管理领域的。心理 契约,就是在组织行为的过程中,员工和组 织之间相互交换并认同的内隐的不成文的心 理期望和承诺。它是一种已经被双方接受和 认可的主观信念,包括组织和员工之间的相 互心理期望,组织承诺,满意度,责任和知 觉等核心的成份,其特点就是强调组织和员 工之间内隐的主观信念、期望。这些主观的 期望是被双方认可和接收的,它影响着员工 的行为和态度,决定着组织对员工的激励和

缔结心理契约,该阶段形成的是动态的心理 契约,其内容会随着双方的实际执行情况而 改变 ; 第二阶段是心理契约的动力阶段,在这 一阶段,心理契约激发员工产生个体努力行 为以寻求目标的实现,组织提供各种激励措 施促进目标的实现,员工和组织协作完成组 织任务获得良好工作绩效 ; 第三阶段为绩效评价阶段,组织对员工 的工作绩效与组织目标的实现进行评价,其 满意程度可以为组织目标的实现提供反馈, 从而也会影响到组织与员工的心理契约的缔 结。工作绩效是获得合理报酬的前提,组织

基于心理契约的员工激励策略
组织能否成功地建立和实施激励机制,

* 本文系中国交通教育研究会 2009-2011 年度教育科学研究课题 ( 交教研 1002-3) 研究成果之一 ; 济南市哲学社会科学规划项目 (10CGG43)阶段性成果之一 ; 山东交通学院科研课题 (R200906) 的研究成果之一

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经济导刊 2010 / 07

公司管理

图 1 基于心理契约的员工激励模型
强 员工期望 化

会地位、名誉)三类。由特定的结构、按一 定的规则和程序对这些资源进行分配。组织 在这些有限资源的分配上应该强调竞争,将
员工满意

公正的价值评价 : 绩效管理

这些资源优先分配给成绩优异的员工。这一 点是通过员工之间的竞争机制来实现的,组

心理契约的形成

个人努力

工作绩效

有价值的回报

个人目标的实现

织分配总倾向于最强者。竞争是促进组织内 资源有效配置的高效方式。科学的竞争激励 机制可以有效的激发组织人员的工作热情,

组织目标

科学的价值创造 : 组织文化、职业生涯管理培 训开发、竞争机制

公*的价值分配 : 合理的薪酬 多途径的晋升

促进部门整体绩效的提高 ; 同时良好的竞争 机制还会维护和增强组织人员激励过程中的 公*性,提高组织内部人员间的凝聚力。

组织满意 反 馈

第五,以考核励人——建立公正的考核 激励机制。 对员工考核的内容应侧重于工作业绩,

激活人力资源,使员工的边际努力最大化, 成为组织可持续发展和赢得竞争的关键。员 工激励的内容是由各种层次不同的需要构成 的,要想把心理契约作为对员工激励的一种 方式,就需要尽可能的去满足员工对应层次 的需要,建构适合员工的心理契约关系,才 能达到员工激励的根本目标。 首先,构建以人为本的组织文化。 组织文化与激励机制之间是一种交互作 用的关系,激励机制可以作用于组织文化, 反过来组织文化也可以影响激励手段的选 择。和谐良好的心理契约充分体现了 “以人 为本”的价值观。在组织内部, “以人为本” 的组织文化理念可以简单概括为 : 充分重视 “ 员工” 、 “正确看待员工” 、 “有效激励员工”及 “实现员工理想” 而在良好的心理契约中, ; 组织在充分满足员工期望、予以承诺和互惠 的基础上,获得员工对组织的支持和忠诚。 良好的心理契约能产生强烈的员工归属感和 相互信任的和谐氛围 ; 充分开发员工的潜能, 最终实现个人理想与组织目标的统一。 其次,以事业励人——制定双赢的职业 生涯发展计划。 组织指导和参与员工的职业生涯发展计 划,不仅可以使员工更加明确工作环境特性 与自我定位的关系,而且在个人与组织不断 匹配的过程中,将工作与员工个人特长有机协

调,提高工作绩效与员工的满足感。将员工 职业生涯发展计划与人力资源规划结合起 来,有助于人力资源的合理使用和合理流动, 实现 “人与事”的最佳组合。在完成组织目 标的同时,员工个人获得事业的成就感。 第三,以培训励人——建立有针对性的 培训激励机制。 为了使员工能够适应多种工作的需求, 组织应注重对员工有计划地开展培训。通过 职务轮换的方法,使员工接触到各种不同的 业务,并得以提升,从而扩展员工职业生涯 的发展道路。员工培训配合生涯设计是加强 员工成就感、工作满意度、对组织忠诚度以 及阻止组织人才外流的好办法。提高员工对 培训重要性的认识,为他们提供多渠道、多 形式的培训途径,做好岗前培训,在岗培训, 转岗培训等工作。尤其要鼓励他们充分利用 网络培训,在工作中提高自我,丰富自我, 提升业务能力和工作实绩,对于在这方面表 现优秀的员工,可以给予较为丰厚的物质和 精神奖励,甚至破格晋升,予以提拔重用。 第四,以竞争励人——建立科学的竞争 激励机制。 在任何社会中,总有这样的一些资源, 这些资源是为人类所需要的,而这些资源又 是有限的,不可能每个人都能充分享有。这 些资源大体包括物质、权力、社会威望 (社

对于较好地履行岗位职责、完成工作任务, 并且工作效率高、工作效益好的人员应给予 必要的物质奖励和精神奖励,从而激励他们 并带动其他人员踏踏实实地做好本职工作。 对员工考核要坚持领导与群众相结合、*时 与年度相结合,对被考核的员工做出客观公 正的评价,尽可能减少主观因素的影响。对 员工的考核结果要切实与其个人的晋升和薪 酬待遇挂钩,做到公*的考核结果带来公* 的待遇,增强考核的公正性与权威性。 第六,以薪酬励人——建立公*的薪酬 激励机制。 公*理论表明,激励不仅受绝对报酬的 影响,还受相对报酬的影响,影响员工行为 的更重要的是人们对奖赏分配的公*感受。 既要保持员工薪酬水*的外部公*性,使员 工薪酬水*与当*渌橹嗳嗽毙匠甏 遇*衡 ; 又要保持员工薪酬水*的内部公* 性,使员工的薪酬水*与他们所处的职位、 从事的工作,所需的知识与能力,所承担的 责任,所取得的工作实绩相适应,防止由于 心理失衡而导致工作效率低下。在强调分配 结果的公*的同时还应强调分配程序的公 *,同时还要将经济报酬中的短期激励和长 期激励有机结合起来。

(作者单位 : 山东交通学院管理系)

2010 / 07 经济导刊

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